Grand AngleECO121 n°32 - Mai 2013

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L’Eti du mois: Sarbec, « l’investissement avant le profit »


Patrick Van Den Schrieck, président du conseil de surveillance et Eric Jacquemet, président du directoire

 

Patrick Van Den Schrieck, président du conseil de surveillance et Eric Jacquemet, président du directoire

Vous avez bâti un groupe incontournable dans le monde des cosmétiques. Quelle est votre recette ?

 

Eric Jacquemet : Nous sommes une entreprise familiale. On envisage le long terme avant le court terme, l’investissement avant le profit, la valorisation des hommes plutôt que le nombre. Je n’ai jamais distribué un centime de dividende. On a toujours remis les résultats dans l’investissement ou la croissance externe.

 

Comment penser à long terme quand on n’a aucune visibilité comme aujourd’hui ?

Une entreprise a besoin de temps, de vision, de pérennité. Sinon, elle ne peut pas être solide et perdurer. J’ai travaillé avec Renaud Dutreil, qui a été l’un des rares ministres à le comprendre. En Grande-Bretagne, en Allemagne, toutes les grandes entreprises sont familiales à 5, 6 voire 7 générations. Volkswagen, Hoechst, Bayer sont des groupes où les familles détiennent encore 20 à 25% des parts. En France, à la troisième génération, on est par terre.

 

Que faudrait-il pour améliorer le dispositif ?

J’ai vu les entreprises familiales disparaître, ça m’a fortement marqué. Celle de la famille van den Schrieck, avec 400 personnes, mais aussi chez mes beaux-parents, 3000 personnes chez ma belle-mère, 1000 chez mon beau-père… C’était à la fois parce qu’elles étaient dans le textile mais aussi parce que la gestion était trop ancienne. Ma thèse de l’Edhec portait déjà sur le problème des entreprises familiales, j’étais sévère. Il fallait selon moi séparer les problèmes familiaux de ceux de
la gestion. Aujourd’hui je suis membre de l’ASMEP (syndicat des ETI) au côté d’Yvon Gattaz.

 

Vous avez passé la main opérationnelle à votre gendre depuis deux ans, comment cela se passe-t-il ?
Patrick van den Schrieck : J’ai la chance d’avoir quatre filles et quatre gendres. Je me posais la question de savoir qui suivrait, et j’ai même eu une proposition de rachat d’un groupe anglo-indien. Avec Eric, nous avons cheminé pendant deux à trois ans avant d’aboutir.
E.J. : J’étais dans une entreprise (TNT) que j’ai portée de 50 à 750 M€ de chiffre d’affaires. Mais ce modèle d’entreprise multinationale ne me convenait pas. Dans les entreprises familiales, on aime bien les organigrammes clairs, on sait ce qu’est la notion de responsabilité. Chez nous, on a de vrais patrons par domaine, on sépare bien les choses. Dans les groupes anglo-saxons, avec des organigrammes fonctionnels, quand ça fonctionne mal, c’est difficile à évaluer. Sarbec, c’est plein de petites structures.

 

Comment peut-on se développer et résister à la pression sur les prix quand on est fournisseur de géants de la grande distribution?

PVDS. On a notre marque, Corine de Farme, qui a sa raison d’être, avec un meilleur rapport qualité prix que les autres et souvent plus innovante. Nous avons une grosse capacité d’innovation, grâce à notre rapidité de décision et d’exécution. On présente sous notre marque d’abord les innovations que les grands n’ont pas nécessairement.

 

Vous avez racheté l’activité brumisateur d’Evian, signé avec Miss France et eété sponsor de 50 minutes inside… Pourquoi ces « coups » ?
J’ai souvent été pionnier. Quand on est petit, on doit être malin. J’ai été le premier à fabriquer des lingettes en France. Pour Miss France, nous sommes « la marque de beauté de Miss France » depuis plus d’un an. C’est notre égérie. Nous sommes dans les 33 comités d’élection, et notre personnel en fait partie. La finale de Miss France, c’est 10 millions de téléspectateurs. On n’en ressent pas encore les effets, mais on est très confiants    

 

Olivier Ducuing