Ne confondez pas vision et stratégie

Une vision d’entreprise est la situation future que l’on souhaite atteindre. La stratégie est le choix de trajectoire pour parvenir à cette vision. Les deux notions sont donc complémentaires et indissociables. Les confondre peut cependant être préjudiciables. Certaines entreprises ont clarifié le sens et l’ambition mais l’allocation de ressources manque de netteté et de courage. Dans d’autres cas, les marchés sont bien priorisés mais il manque le souffle de la vision pour maximiser l’énergie et l’engagement humains.

Une vision est une projection. Dans de nombreuses entreprises, elle ne fait pas l’objet d’un processus explicite. Elle est tout simplement incarnée par une (ou des) personne(s) clef(s) : fondateur, dirigeants, etc. Cette (ou ces) personnes servent constamment de repères. Les phases de transition du leadership n’en sont que plus délicates. Certaines entreprises mettent, quant à elles, en place un processus participatif, associant le plus grand nombre, pour formaliser collectivement la raison d’être vis-à-vis des clients, les valeurs, les indicateurs cibles, etc. Le sens de l’action et la fluidité du management y permettent des belles dynamiques. Une stratégie est l’affirmation de priorités. Elle identifie les combats et suppose la capacité de renoncement. Quels sont les marchés que l’on priorise, que l’on abandonne, que l’on initie (en terme de produits, de technologies, de clients, de zones géographiques, de niveaux dans la chaîne de valeur, etc) ? Quels sont les modèles gagnants et les logiques pour être singuliers au sein des marchés choisis ? Quels sont les vecteurs de croissance et de transformation (digitalisation, efficacité opérationnelle, etc.) ? Quelles sont les modalités pertinentes pour croître et se transformer : innovation, acquisition, alliance avec des start up, etc ?

La réponse à ces questions est essentielle. Il s’agit de s’appuyer sur de l’expérience et de la méthode sans se laisser aller à la seule facilité des discussions générales. La hauteur de vue et la capacité prospective doivent être alliées avec la lucidité et la détection des signaux à partir du terrain. C’est d’autant plus vrai que nous connaissons actuellement des ruptures de fortes amplitudes : révolution digitale, économie de l’usage, fabrication additive (imprimante 3D), modèles de plateforme, guerre des talents, etc. Les terrains de jeu doivent être repensés. Les modèles économiques doivent être réinventés.

Les trajectoires stratégiques sont de moins en moins linéaires. Au service d’une vision, il s’agit avec courage et détermination d’opérer des inflexions majeures dans les manières de définir et de mener l’activité. Il faut accepter les remises en cause et la nouvelle diversité des modèles gagnants. Les implications en terme d’allocation de ressources ainsi que de discipline dans l’exécution sont considérables. Tous les grands échecs d’entreprise, qu’ils soient mondiaux (Kodak) ou régionaux (3 Suisses), relèvent d’une difficulté à établir une nouvelle « mise en ordre de bataille ».

En définitive, la pérennité et la création de valeur pour toutes les parties prenantes (y compris, l’économie d’un bassin géographique) demandent à la fois une vision et une capacité stratégique. L’un ne va pas sans l’autre. Acceptons simplement que les logiques sous-jacentes ne sont pas strictement identiques.