« La proximité est un capital immatériel essentiel »

Comment se positionne Théolaur sur le marché de la peinture ?

Olivier Verley* : Il y a trois grands leaders mondiaux côtés en bourse et 3 entreprises familiales de taille moyenne qui suivent, dont nous sommes. Nous intervenons en B to B, qui est le principal segment du marché et aussi celui qui se porte le mieux.

Vos deux entreprises familiales se sont unies en 2000. Comment se passe la gouvernance ? Préparez-vous déjà la génération suivante ?

Olivier Robardey : Nos valeurs sont très proches, nos complémentarités très fortes. Depuis le début, les décisions ont toujours été prises à l'unanimité.

OV : Je suis président d'Acteo, le groupe, qui inclut également notre réseau de distribution et Olivier Robardey est président de Théolaur. Les familles sont à 50/50 au conseil d'administration. Un des enfants d'Olivier, Hugo, 30 ans, est entré dans l'entreprise il y a un an et demi en tandem avec notre DGA, pour préparer le projet opérationnel jusqu'en 2024, qu'ils présenteront aux actionnaires à la rentrée.

Y a-t-il une spécificité à être une entreprise familiale ?

C'est d'abord la possibilité pour tous les salariés d'être en contact direct avec les dirigeants, avec une très grande proximité. C'est aussi une relation humaine commerciale très forte, dans une relation de confiance de longue durée avec nos distributeurs et nos clients finaux, les peintres professionnels. Ainsi, beaucoup de nos clients peintres qu'ils soient clients de l'agence de Grenoble, de Boulogne-sur- Mer, de Rennes ou d'ailleurs me connaissent directement. C'est un capital immatériel essentiel.

Comment voyez-vous Theolaur demain ?

OV : Notre plan de développement prévoyait que notre réseau intégré dispose de 60 points de vente en 2020, nous en avons déjà 55. Quant aux produits, nous allons accentuer notre développement sur la partie professionnelle, avec nos marques, notre réseau et un positionnement de bon rapport qualité-prix, en évitant d'être dépendant des grands donneurs d'ordre ou des chaînes grand public qui peuvent changer de stratégie du jour au lendemain. On est aussi à l'affût de marques que nous pourrions ramener vers notre outil de production.

Quelle est votre politique d'innovation ?

OR : 15 personnes y travaillent dans nos laboratoires, à la mise au point et au développement de nouveaux produits. C'est principalement de l'innovation interne. Nous recherchons des produits porteurs, en matière d'environnement, d'économie d'énergie. Nous produisons une peinture à base d'algues pêchées en mer d'Iroise, biorenouvelable, avec une résine biosourcée à 95%. Ca démarre très bien. Nous avons une peinture thermoisolante qui permet de gagner 4 degrés dans une pièce isolée par notre peinture. On a aussi des peintures allégées, d'une densité de 0,8 au lieu de 1,4 en général : un pot de 15 litres va peser 12 kilos pour le peintre au lieu de 24 et donc améliorer ses conditions de travail.

Vous êtes l'une de nos ETI régionales, cela vous confère-t-il un statut particulier ?

OR : Nous avons toujours été au-dessus des seuils. Ce sont souvent des charges administratives lourdes, des contraintes, des frais. Il y a des gens chez nous qui passent 20% de leur temps sur des problématiques de conformité et ou réglementation. La chimie est devenue un secteur très rigide, avec entre autre la directive REACH.

OV : Ceci étant, le fait d'être une ETI nous apporte aussi une reconnaissance de notre environnement, notamment financier. Les banques ont un oeil très positif par rapport aux ETI. C'est enfin une taille d'entreprise qui permet la proximité humaine entre salariés et dirigeants qui est un moteur d'adhésion au projet de l'entreprise.

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*Olivier Verley est par ailleurs président de la SAS Ecopresse, éditrice d’Eco121.