La contribution à l’insertion professionnelle des étudiants et la coopération avec les entreprises publiques et privées figurent en toutes lettres dans la loi définissant les droits et obligations des enseignants-chercheurs. Il y a pourtant encore du chemin à parcourir, tant au sein des universités que des entreprises. Faute souvent d’une réflexion générale quant à la démarche, car manquant d’une approche marketing globale. Pour une vraie relation gagnant-gagnant, il ne faut pas en effet résumer les relations universités-entreprises à l’insertion (excellente aujourd’hui, à 92% pour les diplômés de Lille 1), les stages ou le versement de la taxe d’apprentissage, mais instaurer des partenariats multidimensionnels en base, même si la géométrie doit rester variable en fonction des besoins réciproques. La dimension partenariale recouvre initialement deux grands axes : la formation, la recherche. Il faut aller au-delà.

1- Formation réciproque et interactions fortes

Pour la formation, des responsables d’entreprise effectuent des vacations en enseignement, participent à la conception des diplômes et programmes, voire aux jurys. Il devrait être obligatoire, pour les cadres, d’assurer au moins une dizaine d’heures d’intervention en formation chaque année auprès de publics étudiants. Ils pourraient ainsi mieux juger des qualités d’écoute des futurs cadres et techniciens, et seraient également partie prenante dans la transmission des savoirs. La réciproque est également fondée : il est assez sibyllin de constater que dans la plupart des programmes Licence-Master aujourd’hui, il est demandé aux jeunes d’effectuer 2 à 6 mois de stage en entreprise,  alors qu’une partie des enseignants-chercheurs qui vont les encadrer (comme tuteurs) n’y ont jamais travaillé, n’ont pas été confrontés aux soucis du rendement et de la rentabilité, voire maîtrisent peu les notions de compte d’exploitation ou de marge. Un enseignant-chercheur devrait donc, durant sa carrière, effectuer l’équivalent d’au moins deux ans plein temps en entreprise, afin d’être confronté à la réalité de la rentabilité et des contraintes managériales.

La collaboration peut également se faire dans un cadre professionnel multi-sites. Un bel exemple de réussite partenariale en formation est le réseau DistriSup, regroupant 18 universités et 15 entreprises pour la mise en œuvre d’une licence professionnelle, le recrutement des étudiants par des binômes entreprise-université dans le cadre de contrats d’apprentissage offrant aux jeunes des conditions de contrat meilleures que celle définie par la loi. Deux fois par an, les DRH des groupes de distribution et les directeurs d’études des universités se rencontrent pour des ateliers de travail permettant de faire évoluer les programmes pour mieux répondre aux attentes conjointes des jeunes et des entreprises. Une vraie fertilisation croisée.

2- De la recherche partenariale à l’insertion des docteurs

Pour la recherche, les pôles de compétitivité ont initié des rapprochements fructueux, mais qu’il faut renforcer. Les conventions CIFRE sont des collaborations réussies, mais les autres docteurs rencontrent quelques difficultés pour s’insérer sur le marché du travail. Il faudrait intégrer sans doute dans le cursus des doctorants des formations de type managérial pour qu’ils puissent ajouter à leurs compétences de chercheur celles de futur manager, et sans doute également un stage en entreprise pour valider l’obtention du doctorat.

3- et plus si affinités

Il faut enfin ajouter d’autres aspects, par exemple le rôle qu’entreprises et université peuvent jouer dans le développement territorial, ou encore les enjeux sociétaux, sans parler d’actions communes en termes d’image. Sponsoring et mécénat sont des choses relativement courantes aujourd’hui, mais encore trop souvent le fruit d’opérations ponctuelles. Les relations universités-entreprises sont du domaine stratégique, il ne faut pas travailler au coup par coup.

Il est même possible d’envisager de très grandes actions sur le plan international : l’avenir appartiendra à ceux qui seront capables de construire des clusters internationaux mêlant 4-5 grandes universités de différents pays, 1-2 grands groupes, et plusieurs ETI, entreprises de taille intermédiaire, l’ensemble bénéficiant ainsi d’un vivier de compétences puissant mêlant recherche, formation, image et stratégie de communication, et pouvant assurer le développement de tous. Grâce aux moyens de communication à distance, un tel mode de travail partenarial n’est plus aujourd’hui une gageure. Une nouvelle voie de réussite peut donc se dessiner, car les universités ont désormais, comme les entreprises, appris à communiquer et se soucient non plus seulement de leur offre et de leurs compétences mais également de leur image. Dans le cadre d’un service public progressiste et renouvelé.