Lesaffre : La crise sanitaire a permis de resserrer la cohésion sociale

Cérémonie des vœux 2021, enregistrée sur un plateau télé en janvier et diffusée à l’ensemble des 10 700 collaborateurs Lesaffre, répartis dans le monde. Au centre Antoine Baule, DG de Lesaffre Cérémonie des vœux 2021, enregistrée sur un plateau télé en janvier et diffusée à l’ensemble des 10 700 collaborateurs Lesaffre, répartis dans le monde. Au centre Antoine Baule, DG de Lesaffre

La Covid-19 a servi d'accélérateur chez le géant de l'agroalimentaire pour booster le télétravail, mais aussi en parallèle renforcer les liens internes.

 

« Une crise qu'on traverse nous renforce et nous fait progresser. C'est une belle opportunité ». Hélène Barbier ne se félicite pas de la crise sanitaire, qui a beaucoup complexifié son travail de DRH chez Lesaffre international (fonctions support du siège, 500 salariés). Mais le géant mondial de la levure et de la fermentation a utilisé cette période exceptionnelle comme un véritable catalyseur humain. Il faut dire que le groupe familial avait eu le nez creux, sentant bien en amont la tendance profonde du télétravail. Les deux années précédant la pandémie avaient précisément été l'occasion d'expérimenter le télétravail, et d'aboutir à un accord sur le sujet ... début 2020, tout juste avant le confinement. Sur une base de volontariat bien sûr, mais aussi de souplesse, permettant de choisir une journée fixe ou deux demi-journées tournantes, par exemple. Les outils collaboratifs avaient eux-mêmes été déployés et ont permis au groupe de poursuivre l'activité de façon très fluide, même si le télétravail a été généralisé (80 % des effectifs de Lesaffre international aujourd'hui) du fait de l'urgence sanitaire, en-dehors de l'accord d'entreprise.

Mécanique de rituels

L'activité était donc préservée, mais comment maintenir également la culture maison et l'esprit d'équipe tout en travaillant de chez soi ? «Le lien et la relation de travail très forte dans la culture Lesaffre, on voulait en prendre soin, c'est un grand point d'attention », confirme Hélène Barbier. 

Comment ? A travers une mécanique de rituels davantage structurés, pour animer la communauté des salariés mais surtout des managers, avec un objectif prioritaire : entretenir le lien, qu'il soit individuel, collectif, présentiel ou à distance. Exemple : des cafés ou des petits déjeuners virtuels pour conserver le côté informel, ou encore la « météo d'équipe », où chacun s'exprime sur sa « météo personnelle », ce qui permet d'enclencher facilement la discussion. A Noël, certaines équipes ont organisé des calendriers de l'Avent, mais aussi des déjeuners d'équipe à distance, en mangeant chacun le même plat en visio. Autre illustration : la participation à un  « escape game » en ligne, que certains managers ont proposé à leurs collaborateurs, sous forme d'enquêtes à mener ensemble sur des sessions d'1h30 environ. «Les gens qui l'ont fait ont adoré. Cela apporte de la convivialité. Il ne faut pas y attendre du « team building » en tant que tel, mais davantage une façon de sortir du quotidien un peu lourd pour certains », expose la DRH. « La convivialité, qui fait le ciment, est un des avantages concurrentiels de l'entreprise », souligne Nicolas Fayol, responsable des relations sociales du groupe. « Cette crise a remis complètement en selle la fonction managériale dans la noblesse de l'art », estime-t-il.

La période a aussi conduit le top management à davantage prendre la parole, pour donner des repères à l'ensemble du groupe (photo). Résultat ? Les enquêtes internes montrent un niveau élevé d'adhésion des salariés, depuis la sécurité au travail jusqu'à l'assiduité en passant par la posture des managers ou l'écoute des webinars. L'entreprise, qui affiche fièrement ses 160 printemps, a passé une frontière, estime Hélène Barbier. Au point de gagner encore en attractivité pour attirer de nouveaux talents. L'entreprise a du reste continué à embaucher sur les derniers mois.

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