Rania Labaki "Les crises permettent de construire une résilience dans le temps"

Rania Labaki, directrice du centre de l'Edhec sur les entreprises familiales : “Une vision court termiste est une catastrophe pour les entreprises familiales” Rania Labaki, directrice du centre de l'Edhec sur les entreprises familiales : “Une vision court termiste est une catastrophe pour les entreprises familiales”

Pour la chercheuse de l'Edhec, la vision de long terme des entreprises familiales est aussi gage de capacité très forte d'innovation et d'adaptation pour construire de nouveaux modèles.

Nous vivons aujourd'hui une crise d'une ampleur exceptionnelle. Pourtant, des entreprises centenaires voire bicentenaires ont réussi à traverser les crises passées. Quels enseignements peut-on en tirer ?

Les entreprises centenaires sont majoritairement familiales. Ce modèle du capitalisme familial prédomine d'ailleurs dans le monde. Il a constitué les grandes dynasties, qui ont non seulement contribué au développement économique mais ont été également pionnières dans le domaine social. Aujourd’hui encore, même les grands groupes sont souvent familiaux, y compris ceux cotés comme Bonduelle, LISI ou L'Oréal . Dans les pays émergents, ces entreprises familiales jouent un rôle important dans leurs communautés. Ce sont les employeurs principaux.

Qu'est-ce qui fait leur originalité ?

Elles se caractérisent par un capitalisme patient, de long terme, car elles sont dans une logique de transmission de génération en génération, de création d'emploi, de contribution à la société.

Elles ont souvent un actionnariat très engagé. Contrairement à ce qu'on pense, elles sont très innovantes, avec une capacité à s'adapter au changement, à construire de nouveaux business models autour des valeurs et des racines. Elles sont très agiles. La décision est rapide surtout quand il y a alignement d'intérêts entre leurs actionnaires.

Ces observations valent-elles de façon générale d'un pays à l'autre ?

Il y a des nuances culturelles, comme la manière de communiquer ou de gérer les conflits par exemple. Mais on retrouve les mêmes valeurs d'humanité, de respect, d'humilité. Les responsabilités sociales restent très similaires.

La famille, telle que vous la décrivez est une force, mais les dissensions familiales à l'inverse peuvent parasiter l'entreprise...

Oui , les forces viennent de la famille qui peut aussi être le talon d'Achille. Si une rupture intervient dans la famille, cela peut tout déstabiliser. Ma thèse est que dès la deuxième génération, les liens familiaux tendent à s'atténuer, par le nombre croissant des membres, la dispersion géographique et celle des valeurs. Si l'entreprise familiale ne met pas en place des mécanismes de gouvernance familiale, un comité intergénérationnel, un bureau ou une charte familiale pour coucher sur papier les valeurs, pour s'engager sur ses lignes directrices, alors il est probable que les liens s'atténuent, avec des clans minoritaires, des secrets de famille. C'est un point de vulnérabilité. Les statistiques montrent qu'après la troisième génération, il reste 10% d'entreprises familiales et 2% en quatrième et cinquième génération.

 

Comment ces entreprises traversent-elles les crises ?


Elles ont traversé les crises économiques, sociales, sanitaires... et familiales. J'ai démarré une étude sur les dynamiques émotionnelles pendant les crises. Ce qui marque le plus, ce sont les crises familiales. Les crises vont permettre de construire une résilience dans le temps, de donner des capacités de réaction, d'anticipation. D'un certain point de vue, ce sont des opportunités. Une crise génère un stress, elle est un test de solidité du système. L’effet est amplifié dans l'entreprise familiale car elle interagit de façon très proche avec l'écosystème, la famille et les actionnaires.

Quand une entreprise passe de la première à la deuxième génération, il n'y a pas encore d'expérience face à la crise. Mais l'esprit d'entreprise est fort, le fondateur est souvent très visionnaire, capable d'identifier des opportunités, de faire des acquisitions, de s'orienter par rapport à de nouvelles demandes, tout en se basant sur les valeurs. Ce qui les distingue, c'est le capitalisme social, des relations de long terme avec les fournisseurs, les banquiers, les clients, les employés souvent considérés comme une quasi famille. Ceci crée des loyautés mutuelles.

La crise est aussi une opportunité pour la transmission : les jeunes suivent la situation avec les parents, les grands-parents, ils s'équipent très jeunes de ce bagage.

La logique familiale ne peut-elle pas aussi avoir des effets néfastes, par exemple quand les familiaux sont toujours préférés à d'autres à des postes stratégiques?

Le népotisme peut être constructif aussi bien que destructif. ça ne l'est pas si on se base sur l'appartenance familiale pour les valeurs, la vision continue, et si la personne a la compétence. Par le passé, certains consultants ont plaidé pour les dirigeants externes en mettant de côté les familiaux. Cette pratique a créé des dégâts, car elle a fragilisé le lien émotionnel et amené peu à peu les familles à ne s'intéresser qu'au dividende. Couper complètement le cordon n'est pas le bon choix. Il faut trouver une forme d'équilibre. Un dirigeant extérieur doit avoir des valeurs compatibles avec la famille. Une vision court termiste est une catastrophe pour les entreprises familiales.

Certes, mais il faut bien conjuguer le business du lendemain avec les stratégies de long terme...

Conjuguer court terme et long terme, raisonner sur plusieurs horizons de temps, c'est le graâl qu'on recherche. C'est là où le leadership est clé. Il faut un leader familial visionnaire pour opérer à court terme mais aussi pour le temps long.

 

Le secret de la durée tient-il aussi à une certaine prudence financière ?
En général, les entreprises familiales ont un faible taux de distribution de dividende. Elles utilisent l'excès de cash flow pour investir sur le long terme. Les actionnaires sont prêts à sacrifier les dividendes et cer- tains dirigeants leur salaire pour sauver l'entreprise et les emplois.

 

Les difficultés apparaissent souvent au moment de la succession. La France n'est-elle pas en retard sur ce sujet, par rapport à l'Allemagne, dont on connait la puissance du Mittelstand ?

Les droits de succession sont un sujet de débat important. Le pacte Dutreil a fait avancer les choses. Le président Macron avait lui-même récemment annoncé le lancement de la Stratégie de la Nation pour les ETI. La taxation est un sujet, mais la vraie question est celle des dynamiques familiales. Le choix d'un successeur peut susciter des envies, des jalousies, qui peuvent freiner le processus. Vous avez aussi la psychologie de l'entrepreneur qui n'a pas toujours envie de quitter sa boîte. La planification de la transmission n'est pas seulement la préparation du successeur mais bien aussi du dirigeant.

 

Pensez-vous que ces périodes doivent être accompagnées systématiquement ?


L'accompagnement est toujours utile, surtout si l'entreprise n'a pas encore d'expérience de transmission ou conscience des vraies problématiques, notamment pour monter des structures de gouvernance familiale dans la durée. Pendant la crise, certains anciens dirigeants peuvent se dire, je reviens aux commandes, laissez-moi faire. Il faudra plutôt favoriser une collaboration intergénérationnelle. C'est une opportunité en or pour que la nouvelle génération soit force de proposition, avec des idées nouvelles. C'est elle au final qui sera en charge de gérer ce nouveau monde.

 

La transmission familiale d'une entreprise est-elle une fin en soi ?

Dans le centre que je dirige, notre mission est de perpétuer ce modèle de long terme. Ce n'est pas toujours évident pour un di- rigeant de transmettre à ses enfants. Vendre l’entreprise peut être un moyen de leur donner un patrimoine. Cette cession ne fait pas disparaître forcément cet engagement entrepreneurial, à l'exemple de Lacoste. Après la cession, certains membres de la famille ont engagé d'autres activités, entrepreneuriales et philanthropiques. Il peut y avoir une vie entrepreneuriale après la vente. A l'inverse, il peut y avoir des démantèlements voire des dissenssions familiales, amenant le dirigeant à regretter ce choix. Pour prendre la bonne décision en matière de transmission, la famille doit être consciente de la force que présente ce modèle entrepreneurial.

 

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