Jocelyn Scamps : “Décider pour durer : une ambition pour chaque ETI, un enjeu collectif pour chaque Région”

Avec 6 800 ETI en France, représentant 25 % de l’emploi salarié, 26 % de l’investissement privé et 33 % des exportations, créer un environnement favorable à leur développement revient aussi à préserver des centres de décision, des emplois, des investissements et des savoir-faire au cœur de nos territoires, notamment dans la Région Nord.

Or, l’environnement dans lequel les ETI prennent leurs décisions n’a jamais été aussi complexe.

Pourquoi ?

D’abord parce que les transformations de modèles s’accélèrent. Les dirigeants doivent conduire simultanément plusieurs transitions majeures – environnementales, énergétiques, numériques ou sociétales – qui s’accumulent et deviennent de plus en plus interdépendantes.

Ensuite parce que le cadre normatif se densifie. Les ETI font face à des exigences nationales et européennes toujours plus nombreuses, techniques et parfois instables, renforçant les contraintes de conformité et le niveau de risque associé à la décision.

Enfin parce que les rôles se fragmentent. Les comités de direction se sont étoffés, tandis que les dirigeants interagissent avec davantage de parties prenantes : administrateurs indépendants, investisseurs, partenaires financiers ou cabinets de conseil.

Alors, comment bien décider pour pouvoir durer ?

C’est la question posée aux dirigeants d’ETI interrogés dans le cadre de l’étude menée par KPMG France avec le MEDEF.

Premier constat : la préparation de la décision est devenue plus collective. Les dirigeants s’entourent davantage, sollicitent leurs équipes et mobilisent des expertises variées. Pour autant, la responsabilité de la décision ne se dilue pas : sur les choix stratégiques, le dirigeant reste celui qui arbitre et assume.

Deuxième constat : une gouvernance efficace ne consiste pas seulement à prendre les bonnes décisions, mais aussi à les faire exécuter. À mesure que l’entreprise grandit, elle doit apprendre à faire décider les bonnes personnes, au bon endroit dans l’organisation. Enfin, il n’existe pas de gouvernance idéale. Chaque ETI construit celle qui correspond à son histoire, à sa taille et à son identité. C’est particulièrement vrai pour les ETI familiales, qui représentent les trois quarts de cette catégorie d’entreprises.

À l’heure où une ETI sur deux changera de mains dans les dix prochaines années, la qualité de leur gouvernance devient un enjeu de transmission, de continuité des centres de décision dans nos territoires et de souveraineté industrielle et technologique.

Les 5 grands enseignements de l’étude

1. Bien décider commence par bien s’entourer ;

2. Une ETI qui grandit doit apprendre à faire décider les bonnes personnes au bon endroit dans l’organisation ;

3. Dans les ETI familiales, la gouvernance devient un facteur de cohésion autant qu’un outil de décision ;

4. Il n’existe pas de gouvernance idéale : chaque ETI construit celle qui correspond à son identité ;

5. La performance d’une ETI dépend de sa capacité 
à décider et à exécuter ses décisions.