Laurent Degabriel, directeur général de l’Institut français des administrateurs “L’Administrateur indépendant est celui 
qui va dépassionner les débats”

La présence d’administrateurs externes se développe-t-elle dans les entreprises françaises ?

C’est un long travail d’évangélisation... Assurément oui, il y a une conjonction de forces, qu’il s’agisse de l’AFEP, du Medef, du code de gouvernance, de nous-mêmes IFA, qui contribuent à ce que la valeur ajoutée des administrateurs indépendants se confirme. La plus belle confirmation vient de notre observatoire de la gouvernance des ETI. 62% des entreprises qui sont sous statut de SAS ont un administrateur indépendant, alors que ce n’est pas une obligation quand on n’est pas coté. C’est la plus belle reconnaissance.

Qu’apportent ces administrateurs dans la direction d’une entreprise ?

C’est d’abord un regard extérieur. Par définition un administrateur indépendant est … indépendant. Il n’a pas de fonction exécutive, il est indépendant de la famille. Ensuite, il va apporter des compétences différentes, de par son expérience personnelle. On l’a vu récemment avec une vague de recherche de compétences par exemple liées au développement durable, puis autour de la transformation digitale (sécurité, données, IA...), et aujourd’hui de la géopolitique. Nous formons d’ailleurs pas mal d’ex-militaires et d’officiers du renseignement aujourd’hui. L’administrateur indépendant est aussi celui qui va dépassionner les débats, c’est un rôle particulièrement important dans les entreprises familiales pour éviter le mélange des genres. J’ajoute un quatrième apport, très important pour l’IFA, qui est le bien commun. Il permet d’avoir une vision plus large que la seule rentabilité économique.

A vous entendre, l’administrateur externe est une solution idéale. Or ça ne se passe pas toujours bien avec l’actionnaire. Y a t-il des règles à suivre ?

D’abord il reste beaucoup de dirigeants réticents à ouvrir leur conseil. Quand il n’existe pas de conseil d’administration, il ne faut pas démarrer avec une structure de 12 personnes. On peut commencer avec un certain nombre de conseillers qui vont être comme des « sparring partners ». Si ça se passe bien, on peut composer un comité directeur stratégique. Et à force de pratique, d’échanges, si le dirigeant voit la valeur ajoutée, il pourra formaliser. Il n’y a pas de règle mais il faut savoir ce qu’on recherche, le rôle qu’on va lui donner. Et ce n’est jamais une recette miracle. L’expérience montre que parfois c’est un peu difficile pour la première génération d’administrateurs indépendants, après ça se passe beaucoup mieux. Très peu d’entreprises font machine arrière.

La période est singulièrement difficile pour les entrepreneurs, avec une absence totale de visibilité. Est-ce encore plus pertinent de recourir à des administrateurs externes ?

Absolument. Les entrepreneurs doivent affronter une succession de problèmes assez unique : la problématique du développement durable, la cybersécurité, la digitalisation mais aussi l’exploitation des données ou encore la rupture des chaînes d’approvisionnement classiques, mais aussi l’incertitude fiscale. Face à cela, les administrateurs indépendants doivent se former en permanence, nous y contribuons

Recueilli par O.D.