Sociétés à mission... Quel bilan après quatre ans de pratique ?

Cette étude dresse un premier bilan des tendances observées via des exemples, décryptages et partages des bonnes pratiques, ainsi que des recommandations.

La raison d'être, miroir de l'identité de l'entreprise

De manière générale, la raison d’être reflète directement l’activité de l’entreprise dans 72% des cas. Une proportion qui montre cependant que plus de 25% des sociétés étudiées contreviennent partiellement à l’esprit de la Loi Pacte, avec une raison d’être détachée du cœur d’activité. Ce phénomène illustre un point d’attention majeur pour les sociétés à mission actuelles et futures : le lien essentiel entre la « mission » (raison d’être complétée des objectifs statutaires) et les activités. Trois typologies de missions peuvent en effet être distinguées : les missions « cœur d’activité » (40%), les missions « spectre large » (20%), quasi assimilables à des démarches RSE dans leur formulation, et enfin les missions « hybrides » qui proposent un compromis entre ces deux typologies (40%).

Une déclinaison opérationnelle qui doit encore s'inscrire sur le long terme

Si la grande majorité des sociétés à mission du panel communiquent la déclinaison de leurs objectifs statutaires en objectifs opérationnels (86%), des divergences s’observent dans la sémantique utilisée, ainsi que dans le nombre et la complexité des niveaux de déclinaison opérationnelle retenus. En moyenne, les sociétés à mission définissent quatre objectifs statutaires, associés chacun à deux objectifs opérationnels.

L’étude révèle qu’une majorité d’entreprises (58%) ont associé des horizons de temps à une partie, au moins, de leurs objectifs opérationnels, quand environ un tiers d’entre elles ont fixé des horizons pour l’ensemble de ces objectifs. Parmi ces entreprises, 62% ont fixé des horizons à moyen terme (2 à 3 ans), alors que seulement 28% affichent des objectifs à long terme (4 ans et plus). La fixation d’objectifs à long terme constitue donc un second axe fort d’amélioration. Elle représente en réalité la démonstration concrète de la capacité de l’entreprise à s’inscrire dans une logique de progression et à utiliser la mission comme boussole dans le cadre de sa stratégie. De plus, le choix d’un horizon long terme permet d’adapter les trajectoires dans le cas où des circonstances extérieures viendraient affecter la projection initiale.

Une gouvernance qui s'affine progressivement

Toutes les sociétés à mission sont dans l’obligation de se doter d’une gouvernance dédiée : soit un comité de mission, soit un référent de mission. Dans les faits, on observe que la quasi-totalité des sociétés du panel ont choisi de nommer un comité de mission (98%), y compris lorsque le recours à un référent seul est possible – une tendance très prometteuse qu’il s’agira de suivre à l’avenir. Saisissant des possibilités ouvertes par la loi, 96% des comités de mission intègrent également de manière volontaire des membres externes à l’entreprise, permettant d’assurer une relative indépendance du comité et une prise de recul nécessaire à l’évaluation objective de la mission et de son avancée.