Entreprise familiale : assurer sa gouvernance pour garantir sa pérennité
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Force ou talon d’Achille ? Gouverner une entreprise en famille est un défi quotidien pour un dirigeant. Partage d’expériences, meilleures pratiques, limites... l’EDHEC s’est penchée sur cette gouvernance particulière à l’occasion d’une table ronde.
Début octobre, l’EDHEC organisait avec la banque belge Degroof Petercam un débat dédié à la gouvernance d’entreprises familiales. Autour de la table (photo) : Rania Labaki, directrice du Family Business Centre de l’école, Karine Charbonnier, co-présidente de l’Institut Français des Administrateurs (IFA) Hauts-de-France et ex-dirigeante de la boulonnerie familiale Beck Industries, mais aussi Frédéric Lucet, fondateur du cabinet de conseils Family & Co et membre du conseil de gérance et du Comité stratégique de l’Association Familiale Mulliez, et enfin Bernard Monassier, notaire notamment de la famille Dassault.
Savoir s'entourer...
De la gouvernance dépend la pérennité d’une entreprise. Pour une entreprise familiale, la constitution d’un comité en soutien est crucial. « Ce comité se situe entre le dirigeant, les actionnaires et le management. Il peut trancher certaines décisions voire régler les différends », détaille Bernard Monassier, pour qui le comité se doit d’être reconnu, accepté et surtout irrévocable grâce à des statuts juridiques ad hoc.
Autre composante possible au côté de la direction, les administrateurs in- dépendants. « Ils apportent un effet miroir, une expérience extérieure vitale et utile », estime Karine Charbonnier, elle-même administratrice en région. « Il est essentiel de bien choisir ses administrateurs pour qu’ils apportent de la valeur ajoutée et soient pleinement impliqués dans le conseil d’administration », complète Rania Labaki.
Pour Frédéric Lucet, « les modes de gouvernances traditionnels avec des gens de plus de 40 ans, aux mandats d’une certaine durée, ont fait leur preuve ». Il présume qu’au fil des ans les entreprises seront de plus en plus confrontées à la « dé-gouvernance ». Comprenez une gouvernance décentralisée, impulsée par la jeune génération « qui accepte que l’expérimentation soit plus intéressante que l’expérience ».
...pour bien transmettre
De futurs héritiers qui doivent par ailleurs être intégrés dès que possible à la sphère de l’entreprise familiale. Car, outre une gouvernance solide, la prospérité de la société réside aussi dans la réussite de sa transmission. « La formation des jeunes générations est fondamentale, souligne Karine Charbonnier. L’apprentissage qu’on leur délivre est de l’ordre technique mais pas seulement ». Apprendre à entreprendre, à devenir un bon actionnaire, s’imprégner des valeurs de l’entreprise... « tout cela s’apprend très jeune et a besoin d’infuser longtemps », poursuit la co-présidente de l’IFA régional. Au risque de ne pas trouver de relève au sein de la famille au moment venu de la transmission.
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