Quand le singulier s’accorde au pluriel
Après les réflexions sur l’écriture inclusive, je ne vais pas vous proposer ici un nouveau style d’écriture ! Il s’agit plutôt ici d’expliquer le lien clé entre la singularité managériale et la performance collective : Il est capital, pour les femmes et les hommes, de cultiver leur singularité pour impacter positivement leur performance et celle de l’entreprise. Qu’est-ce que la singularité managériale ? Définissons-là ici comme étant l’identité profonde du manager : une alchimie subtile entre ses motivations, ses compétences et ses comportements.
Pour qu’un manager puisse occuper ses missions pleinement, il est indispensable qu’il développe la conscience qu’il a de lui-même. Je parle bien de développer la conscience de lui-même et non pas de se connaître totalement, car une part de mystère demeurera toujours, et c’est tant mieux !
Comment est-ce que j’exprime naturellement mon énergie : dans l’action rapide ou plutôt dans l’observation et l’analyse ? Quelles sont les informations que j’utilise spontanément ? Est-ce que je base mes décisions sur des faits ou plutôt des valeurs ? Comment est-ce que je m’organise ? Répondre à ces questions permet d’identifier ses atouts et points de vigilance par rapport à la fonction occupée et, encore plus important parfois, l’environnement dans lequel on évolue.
Mais cette étape n’est pas toujours facile car elle nécessite de « lâcher-prise » : lâcher celui que l’on voudrait-être pour ac- cepter celui que l’on est. Mais quelle puissance s’en dégage !
Dans suis intervenue, deux managers savent que leur mission et la culture d’entreprise nécessitent d’exprimer de l’enthousiasme. Un premier manager, Thomas, sait qu’il est naturellement dans l’empathie et a besoin d’être aligné avec ses valeurs. Il est ainsi confiant sur sa capacité à trouver les mots pour faire adhérer ses équipes au projet. Il a compris désormais qu’il doit veiller à bien comprendre le sens des décisions prises par sa hiérarchie pour garder de l’enthousiasme, et le transmettre ! Un second manager, Nathalie, sait qu’elle est dans l’action rapidement et qu’elle dégage une énergie naturelle. Elle découvre néanmoins qu’elle devra prendre des temps d’échanges individuels avec ses collaborateurs pour écouter davantage ceux qui en ont besoin.
Ces deux managers ont bien ici une réponse qui conjugue leur singularité et la performance collective !
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